Partner vs Buy? Entscheidungshilfe für die Softwareindustrie – Masterarbeit

Partnerschaften und Unternehmenszukäufe (M&A) sind strategische Handlungsalternativen für externes Wachstum in der Softwareindustrie.

Studien von Forschern wie G. Picot zeigen, dass 30-70% der Partnerschaften, aber auch die Hälfte der M&A nicht den gewünschten Wertzuwachs bringen.
In seiner Masterarbeit an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg hat Phillipp Wehn die bisherige Forschung zur Initiierung von M&A und strategischen Partnerschaften analysiert, relevante Entscheidungsparameter abgeleitet und auf Basis des „Action Design Research“ Ansatzes ein auch in der Praxis anwendbares Management-Tool zur Steigerung der Entscheidungsqualität entwickelt.
Input – für die sehr gut bewertete und den M&A Alumni Award nominiete Masterarbeit – lieferten auch die SAP Partner-Community, das SAP CorpDev Team und Synomic.
Kontakt für die Studie:
Entwicklung eines Management-Tools zur Strategieentscheidung „Buy vs. Partner“ in der Softwareindustrie


Abstract:

Buy vs. Partner? Entwicklung eines strategischen Entscheidungstools für die Softwareindustrie

Kooperationen und Unternehmenszukäufe stellen zwei wichtige strategische Alternativen für externes Unternehmenswachstum dar (Picot, 2005). Insbesondere in der Softwareindustrie, einer durch Schnelllebigkeit und Innovation gekennzeichneten Branche spielen beide Strategien eine herausragende wettbewerbsrelevante Rolle (Izci & Schiereck, 2010). Folglich stellt die Wahl zwischen Unternehmenszukauf und Partnerschaft eine wichtige strategische Entscheidung für Softwareunternehmen dar. Dennoch liegen bislang zur Bearbeitung der „Buy vs. Partner“ Fragestellung keine praxisbezogene Modelle vor, sodass eine systematische Entscheidung zwischen beiden Alternativen nur in den wenigsten Unternehmen durchgeführt wird (Dyer et. al, 2004). Als Folge weisen sowohl Kooperationen als auch Akquisitionen niedrigen Erfolgsquoten auf. 30-70% aller Allianzen scheitern im Hinblick auf die Erreichung der Ziele der Partner. Etwa 50% sämtlicher Mergers & Acquisitions (M&A) bringen den Unternehmen nicht den gewünschten Wertzuwachs (Picot, 2005).

Der vorliegende Beitrag widmet sich diesem Problem, indem er die bisherige Forschung zur Initiierung von Unternehmenskäufen und strategischen Partnerschaften analysiert und zusammenführt, relevante Entscheidungsparameter ableitet und basierend auf den Prinzipien des „Action Design Research“-Ansatzes (Sein et al., 2011) ein in der Praxis anwendbares Management-Tool zur Steigerung der Entscheidungsqualität entwickelt. Der Entwicklungsprozess durchläuft dabei drei Phasen: 1) Problem Identifikation und Zieldefinition, 2) Konzeption, 3) Entwicklung (Ilevbare et al., 2016). Die Forschungsmethodik nutzt so den iterativen Dialog zwischen Forscherteam und M&A- Managern, um so die Ergebnisse der bisherigen Forschung auf praktische Problemstellungen bei der Entscheidung zwischen externen Wachstumsstrategien anzuwenden und so neues Wissen in Form eines konkreten, praktisch nutzbaren Artefaktes zu schaffen.

Die Definitionsphase dient der genauen Bestimmung der Anforderungen an das Tool. Dabei sind Aspekte wie die Besonderheiten des Problemfelds, der Umfang des Tools, der Nutzer, der Input für die Nutzung sowie der Output nach der Nutzung Teile der zu definierenden Anforderungen (Ilevbare et al., 2016) festzulegen. Hierzu wurde die bisherige Forschungsliteratur in Kombination mit einer offenen schriftlichen Befragung von M&A- Verantwortlichen deutscher Großunternehmen genutzt. Die Ergebnisse zeigen, dass die Entscheidung „Buy vs. Partner“ meist nach der Identifikation einer Lücke im eigenen Kompetenz- und Handlungsportfolio sowie nach der Entscheidung gegen die interne Schließung dieser Lücke getroffen wird. Beide Strategien bieten dem Unternehmen Potentiale, sind jedoch auch mit spezifischen Risiken verbunden. Als besonders herausfordernd erweist sich laut den Praktikern die Bewertung der Vorteilhaftigkeit beider Handlungsalternativen im jeweiligen Entscheidungskontext. Infolgedessen soll das zu entwickelnde Werkzeug die relevanten Entscheidungskriterien im Hinblick auf „Buy vs. Partner“ sammeln und eine Bewertungsmethodik entwickeln, welche die zu erwartende Vorteilhaftigkeit einer der beiden Alternativen über die andere möglichst eindeutig darstellbar macht.

Die Designphase beschäftigt sich mit der Zusammenstellung der notwendigen Kriterien und

der Entwicklung eines ersten Rahmens für das Tool. Dazu werden wissenschaftliche und praxisorientierte Literatur nach möglichen Entscheidungskriterien und bereits existierenden Methodiken zur Entscheidungsfindung durchsucht. Die bisherige Forschung zu externen Wachstumsstrategien bietet drei Erklärungsansätze für Unterschiede hinsichtlich dem aus Unternehmenskäufen und Partnerschaften erzielbaren Nutzen: a) die Transaktionskostentheorie, b) den ressourcenorientierten Ansatz und c) den marktorientierten Ansatz. Gemäß der Transaktionskostentheorie beeinflussen die Höhe der Spezifität der jeweiligen Strategie, das Risiko des Opportunismus die entstehenden Transaktionskosten und somit die Vorteilhaftigkeit der jeweiligen Alternative. Laut dem ressourcenorientierten Ansatz sollte diejenige Alternative gewählt werden, welche die wirkungsvollste Ressourcenkombination ermöglicht, also die größten Synergien schafft (Hoffmann & Schaper-Rinkel, 2001). Beispielsweise ist zu hinterfragen, ob die Synergien einseitiger oder beidseitiger Natur sind und ob die kombinierten Ressourcen materiell oder immateriell sind. Der marktorientierte Ansatz setzt das externe Umfeld in den Mittelpunkt und beschreibt die richtige Entscheidung als Ergebnis der Analyse der wirtschaftlichen Umwelt. Dabei spielt der Wettbewerb um die Ressource eines Targets eine wichtige Rolle bei Beachtung der Marktfaktoren. Die Lösung der „Buy vs. Partner“ Frage steht folglich im Spannungsfeld dieser drei Erklärungsansätze. Das zu entwickelnde Tool muss somit eine Bewertung darüber ermöglichen, welche der beiden Alternativen das größte Synergiepotential und die geringsten Transaktionskosten ermöglicht und zeitgleich mit den externen Bedingungen des Marktes harmoniert. Insgesamt lieferte die Literaturanalyse 18 mögliche Entscheidungskriterien, welche die Basis unseres Bewertungsinstruments darstellen.

Im letzten Schritt des „Action Design Research“-Ansatzes steht der konkrete Entwurf des Management-Tools inklusive eines Handbuchs zur Anwendung. Durch 11 Experteninterviews, sieben davon branchenübergreifend und vier davon fokussiert auf die Softwarebranche, wurden die hergeleiteten Kriterien geprüft, deren praktische Relevanz validiert, und daraus folgend ein ausformuliertes Scoring-Modell zur Bewertung der „Buy vs. Partner“-Alternativen im jeweiligen konkreten Fall geschaffen. Die Auswertung der Datenerhebung ermöglichte die Zusammenstellung von 23 Entscheidungskriterien, die in drei Kriterienklassen unterschieden werden können. Dementsprechend existieren die Kriterienklassen „Killerkriterien“ (5 Kriterien, z.B. „Finanzielle Ressourcen: Sind ausreichende finanzielle Ressourcen für eine Akquisition vorhanden?“), „A-Kriterien“ (10 Kriterien, z.B. „Nähe zur eigenen Kernkompetenz: Wie stark ähneln sich Kompetenzen, Strukturen und Prozesse zwischen beiden Unternehmen?“) und „B-Kriterien“ (8 Kriterien, z.B. „Wettbewerb um Zielressource: Kann durch eine Akquisition Verwendungsexklusivität hergestellt werden?“), die in einem chronologischen Vorgehen angewendet werden können. Sollte nach Prüfung der Killerkriterien eindeutig erkennbar sein, dass eine der beiden Strategien die bessere oder einzig mögliche ist, endet die Anwendung und eine weitere Bewertung ist nicht notwendig. Folgend kann ab den A-Kriterien eine einfache Zählung der Kriterien, welche für beide Strategie sprechen erfolgen, um die Vorteilhaftigkeit der jeweiligen Option messbar zu machen. Dabei erfolgt zunächst die Prüfung der A-Kriterien, also der Aspekte, die sowohl in Praxisbefragung und wissenschaftlicher Literatur als sehr relevant hervorgehoben werden. Sollte nach diesem Schritt keine Entscheidung möglich sein, kann die Prüfung der B-Kriterien als „Tie-Breaker“ erfolgen.