Wie und warum definiert man eine SAP Ecosystem Strategie?

Warum ist das wichtig?

Viele Mitglieder der SAP Community mag dies (noch) verwundern, aber die Antwort auf die Frage ist wichtiger als manche denken. Auch die erfolgreiche SAP-Welt steht vor großen Veränderungen und Herausforderungen, die angegangen werden müssen. Themen wie Digitalisierung, Disruption von bislang erfolgreichem Geschäft durch neue Mitspieler, Fachkräftemangel, Migration von On-Premise in die Cloud, Paradigmenwechsel bei SAP (z.B. multiple Plattformen wie B1, ByD, HCP, S/4, Leonardo) oder Risiken durch Indirekte Nutzung werden nicht nur im E3-Magazin beschrieben, sondern sind reale Treiber dieser Entwicklung.

Viele SAP Partner nehmen dies schon wahr, aber nicht wenige sind offensichtlich noch zu sehr mit ihrem erfolgreichen, aktuellen Geschäft, wie dem Rollout von großen SAP Kundenimplementierungen, Systemkonsolidierungen, Upgrades und der Suche nach neuen Beratern beschäftigt. Dies ist nicht ungefährlich, denn Beispiele zeigen, dass Disruptionen auch erfolgreiche Firmen nicht verschonen. Die Frage wie man seine aktuelle SAP Ecosystem Strategie hinterfragt, anpasst, weiterentwickelt und umsetzt, betrifft viele Partnerunternehmen.

Die Erfahrung erfahrener SAP Community Mitglieder zeigt, dass eine neue Sicht auf die Dinge hier helfen kann.

Wie macht man das richtig? (siehe Grafik anbei)

Ein guter Ausgangspunkt für das Strategiedesign ist die Frage nach der richtigen Kundenzielgruppe und dem dazu passenden Werteversprechen. Beim Value Proposition Design wird hierfür das Kundensegment mit dem eigenen Lösungsangebot abgeglichen und untersucht, ob und wie deren Aufgaben und Probleme gelöst werden können.

Beides fließt in das Business Model ein, das quasi als Blaupause für das eigene Geschäft dient. Hierfür hat der Schweizer Alexander Osterwalder eine Methodik entwickelt, die als Business Model Design bezeichnet und insbesondere, aber nicht nur, von Silicon Valley Startups schon seit Jahren genutzt wird. Außer dem Kundensegment und der Value Proposition, werden noch 7 weitere Bereiche, wie beispielsweise Channel, Key-Partner und Ressourcen untersucht. Ergebnis des Prozesses, der erfahrungsgemäß am besten unter Beteiligung aller Stakeholder im Unternehmen – in einem Design Thinking Workshop – entwickelt wird, ist das Business Model, das in weiteren Schritten validiert und optimiert wird.

Da in der SAP Welt eher selten auf der „grünen Wiese“ begonnen wird, ist für die meisten Kunden wichtig, wie sich Partnerlösungen in die bereits vorhandene (SAP) Welt integriert und Mehrwert schafft. Hierfür bietet sich beispielsweise das Iterative-Process-Prototyping an, bei dem Kundenprozesse analysiert und für unterschiedliche Zielgruppen (Management, Endbenutzer, IT) aufbereitet werden. Hier wird die Partnerlösung nicht nur im konkreten Kunden- oder Industrieprozess, sondern auch im Kontext der eingesetzten SAP Lösung dargestellt. Dadurch kann die Partnerlösung besser mit der SAP Lösung positioniert und die geschlossenen Lücken bzw. Whitespaces im SAP Portfolio beschrieben werden. Gerade für Kunden mit umfangreichen Investitionen in Lösungen aus Walldorf, ist dieses SAP Solution Alignment ein wichtiger Schritt. Hierbei gewonnene Erkenntnisse können auch für die weitere Anpassung der eigenen Value Proposition und des Business Models genutzt werden.

Wenn klar ist, WAS man dem Kunden genau liefern will, rückt das WIE in den Vordergrund. SAP bietet viele unterschiedliche Partnermodelle und -programme an, aus denen Partner wählen müssen. Es ist zu entscheiden, welcher Vertriebskanal die größte Erfolgsaussicht beim Go-to-Market für die eigene Lösung hat. Auch wenn Partner in der Vermarktung der eigenen Lösung durch SAP selbst das größte Potential sehen, sind der Aufwand hierfür sehr hoch und die Chancen für diese besondere SAP SolutionExtension Partnerschaft sehr klein. Viel erfolgversprechender ist daher eine Partnerschaft auf Augenhöhe mit anderen Partnern. Hier kommt auch wieder das Business Model ins Spiel. Wenn man das eigene Business Modell und das der potentiellen Partner kennt, und noch vor Abschluss einer Partnervereinbarung abgleicht, kann man teure Fahler vermeiden. Erkenntnisse aus diesen Schritten sollten auch zur Verfeinerung des eigenen Business Models genutzt werden.

Nachdem geklärt ist, WIE man die eigene Lösung an die Zielkunden liefern will, kann man das Thema Go-to-Market (GTM) vertiefen, also die konkreten Vermarktungsschritte und die hierfür notwendigen Assets in einer Art Rezept beschreiben. Wichtig ist, dass man unter anderem die „Sprache“ des Adressaten spricht und die Lösung für dessen „SAP Welt“ passend positioniert. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Kunden den Wert der Partnerlösung für das eigene Unternehmen besser verstehen.

Ein weiterer notwendiger, leider häufig ausgelassener Schritt, ist der Abgleich des eigenen Lizenzmodells mit dem der SAP. Wobei auch untersucht werden sollte, ob und welche Wirkung die eigene Lösung beim Kunden bzgl. SAP Lizensierung hat. Durch eine proaktive Vorgehensweise können mögliche Konfliktfelder rechtzeitig identifiziert und eventuelle Kundenbefürchtungen ausgeräumt werden. Ein ignorieren dieses nicht nur in den Medien sehr präsenten Themas kann leicht zu schwerwiegenden Problemen mit Kunden, SAP und dem eigenen Business Model führen. Zu empfehlen ist hier der rechtzeitige Austausch mit Kunden, dem SAP Partnerverein IA4SP, DSAG, SAP oder spezialisierten Rechtsexperten. Erkenntnisse aus diesem Schritt sollten auch in die weitere Verfeinerung des Business Models einfließen.

Wichtig ist, dass das beschriebene Vorgehen kein einmaliger Prozess sein sollte, sondern Teil einer agilen und iterativen Vorgehensweise, die durch schrittweise Verbesserungen den langfristigen Erfolg mit Hilfe einer ganzheitlichenSAP Ecosystem Strategiesicherstellen hilft.